Les hauts potentiels sont parmi nous ! Malheureusement, il y a encore beaucoup de malentendus sur la façon de les identifier et de les développer. À ne pas confondre avec les personnes les plus performantes de l’entreprise, ces potentiels élevés sont des leviers essentiels pour relever les grands défis des années à venir, entre une concurrence économique intense et de nouveaux emplois. Pour ne pas se tromper, voici 3 secrets à savoir absolument.
Le marché du travail traverse une période de mutation profonde, et miser sur les profils à fort potentiel, les fameux « HiPo », devient un atout de taille pour les organisations. Pourtant, le flou qui entoure ces talents reste entier. Les professionnels des ressources humaines se heurtent à une question délicate : comment repérer et accompagner ces collaborateurs prometteurs sans se limiter à leur performance actuelle ? L’enjeu ne touche pas seulement les résultats, il touche aussi à la culture interne et bouscule les repères d’évaluation classiques.
1. Distinguer le potentiel de la performance
Les outils pour évaluer les collaborateurs se sont affinés au fil du temps, gagnant en précision depuis les années 90. Pourtant, ces dispositifs restent souvent focalisés sur le « capital humain » : ce que maîtrise déjà un individu, et non sa capacité à évoluer. C’est là que la confusion guette : un salarié performant aujourd’hui n’est pas toujours celui qui relèvera les défis de demain.
Right Management le souligne régulièrement : un gestionnaire compétent aujourd’hui ne possède pas forcément le potentiel pour s’adapter à de nouvelles responsabilités, à des bouleversements sectoriels ou à la transformation digitale des métiers. La capacité d’adaptation, l’écoute, l’empathie, ou encore la gestion de l’incertitude deviennent des marqueurs aussi déterminants que les résultats passés. Or, ces qualités non techniques échappent aux mesures faciles.
Le fameux outil « 9box » le montre bien : il n’existe pas toujours de lien direct entre performance et potentiel. Cette matrice permet d’identifier différents profils, croisant les deux dimensions, et pousse ainsi l’entreprise à adopter une approche sur-mesure selon la nature de chaque collaborateur.
Mais une fois que la notion de potentiel est clarifiée, reste à définir ce qui se cache derrière le terme « leadership ». De quelles compétences une organisation a-t-elle réellement besoin pour se transformer sans perdre son âme ?
2. Définir les compétences clés pour votre entreprise
Au-delà des qualités généralement reconnues, résistance, détermination, souplesse,, certaines entreprises choisissent de formaliser des référentiels qui leur ressemblent. À ce jeu, Google fait souvent figure de pionnier. L’entreprise refuse l’étiquette « HiPo », qu’elle juge trop restrictive, et préfère s’appuyer sur ses propres critères. Parmi eux, la fameuse « googliness » désigne la capacité d’un individu à s’intégrer pleinement à l’esprit Google. Cette notion englobe des qualités comme la curiosité, la proactivité, le sens de l’excellence, l’humilité, ou encore l’intégrité. Chez Google, ceux qui ne partagent pas ces codes peinent à s’épanouir ou à progresser.
Ce sentiment d’alignement, les candidats le recherchent aussi : 59% d’entre eux estiment qu’il est décisif de se retrouver dans les valeurs de leur futur employeur. Aller au bout de cet exercice d’identification aiguise donc la capacité de détecter les bons profils, mais ne suffit pas. Pour que la transformation soit réelle, il faut l’inscrire dans une démarche globale, qui implique l’ensemble de l’écosystème.
3. Faire des HiPo les moteurs de la transformation
À l’heure où la complexité s’invite dans tous les secteurs, les entreprises réalisent qu’investir dans ces hauts potentiels peut faire la différence. Mais pour que l’impact soit tangible, l’initiative ne peut rester cantonnée aux RH. Il s’agit d’un mouvement collectif, qui doit embarquer la direction et mobiliser largement au sein des équipes.
Car rien ne se passe si la raison d’être du changement n’a pas été expliquée et partagée. Comme l’explique Jean Giboudeaux, dans un contexte où la transition numérique s’accélère, les nouveaux modèles de leadership ne prennent racine que lorsqu’ils vont de pair avec un changement de culture et d’organisation.
Sanofi, Société Générale : dans ces groupes, la redéfinition du potentiel s’est traduite par des évolutions concrètes. Adoption de méthodes collaboratives, valorisation du droit à l’erreur, création d’équipes transverses… La transformation ne se limite pas à quelques élus ni au périmètre RH. Elle devient un défi collectif qui redessine le quotidien.
Valérie Migrenne, Responsable Global de la Gestion des Talents chez Société Générale, le résume ainsi : « Le cœur de métier des cadres est aujourd’hui la transformation… à tous les niveaux ».
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