Les hauts potentiels sont parmi nous ! Malheureusement, il y a encore beaucoup de malentendus sur la façon de les identifier et de les développer. À ne pas confondre avec les personnes les plus performantes de l’entreprise, ces potentiels élevés sont des leviers essentiels pour relever les grands défis des années à venir, entre une concurrence économique intense et de nouveaux emplois. Pour ne pas se tromper, voici 3 secrets à savoir absolument.
Le monde du travail a commencé une période de transformation profonde et durable. Pour y parvenir, les profils à fort potentiel, ou « HiPo » sont aujourd’hui un levier indispensable . Comme source de confusion, ces profils représentent un défi majeur pour les professionnels des ressources humaines : l’identification et le soutien de ces employés particulièrement prometteurs ne sont pas seulement une question de rendement, ils engagent la culture de l’ensemble de l’organisation et mettent en question les compétences traditionnelles grilles d’évaluation.
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Plan de l'article
1. Distinguer le potentiel… et
performance Dans le domaine de l’évaluation des compétences, de nombreux outils sont déjà en place, et ils sont devenus beaucoup plus structurés, fiables et objectifs depuis les années 1990. D’autre part, ils se concentrent encore largement sur le capital humain, c’est-à-dire le stock de compétences actuellement détenue, plutôt que sur la capacité potentielle d’évoluer et d’acquérir d’autres.
Ainsi, il y a une véritable confusion parmi les employeurs, régulièrement soulignée par Right Management, entre ces deux concepts : les gestionnaires efficients n’ont pas nécessairement le potentiel qui leur permettra d’être efficaces demain, face à des les responsabilités, les changements profonds dans le monde du travail ou la transformation numérique des métiers.
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En fait, le potentiel dépend moins du savoir-faire technique que des compétences nontechniques ,telles que l’écoute ou l’empathie, qui détermineront la capacité d’occuper une position de leader ou pas. Et bien que le rendement puisse être mesuré à l’aide d’objectifs quantifiés et de réalisations passées, le potentiel est par définition plus difficile à comprendre. Le fameux outil « 9box », qui croise les deux compétences, montre non seulement qu’il n’y a pas de corrélation entre elles, mais aussi que l’intersection des profils de performance et de potentiel révèle différents types d’employés , pour lesquels l’entreprise doit adopter des stratégies spécifiques.
Mais une fois que la notion de potentiel est correctement identifiée, une question reste à trancher : qu’entend-on par leadership ? Quelles compétences spécifiques l’organisation a-t-elle besoin pour se développer en harmonie avec sa culture ?
2. Définir les compétences clés nécessaires à votre entreprise
Outre les exigences générales telles que l’endurance, la détermination et l’adaptabilité, citées par Jean Giboudeaux, Directeur Général de Right Management France, les entreprises choisissent parfois de définir un cadre spécifique à eux. Google, souvent cité comme exemple pour ses pratiques innovantes, a également personnalisé sa définition du leadership. Bien que l’entreprise ne veuille pas identifier « HIPO », qu’elle considère comme un peu heureux, elle a travaillé sur ses propres critères pour détecter le potentiel. Parmi eux, un attribut très spécifique, la googliness, c’est-à-dire la capacité de bien intégrer avec Google. Ce googliness couvre en fait plusieurs qualités très classiques — proactivité, curiosité, recherche d’excellence, humilité et honnêteté. Par-dessus tout, le géant du web croit que les profils qui ne répondent pas à ces critères auront des difficultés à évoluer au sein de l’entreprise.
Une correspondance essentielle entre les salariés et l’entreprise que les candidats ressentent également, puisque 59% pensent qu’il est nécessaire de se reconnaître dans les valeurs de leur futur employeur. L’identification précise des compétences recherchées aidera donc à identifier les collaborateurs qui les détiennent, mais cela ne fera que conduire à la transformation et au succès si elle fait partie d’un projet plus vaste, qui s’adresse à toutes les parties prenantes.
3. Placez ces HIPO au cœur de la transformation de votre entreprise
Dans une complexité professionnelle et économique, les entreprises semblent maintenant apprécier l’avantage concurrentiel qu’un investissement peut leur donner par rapport à ces potentiels élevés. Toutefois, pour ne pas se limiter aux déclarations d’intention, ces changements doivent aller bien au-delà du domaine des ressources humaines. Pour être mis en œuvre efficacement et avoir un impact réel, ils doivent recevoir l’aval et le soutien des comités de direction et impliquer le plus grand nombre possible d’employés dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise.
Premièrement, parce que les dirigeants ne pourront rien mettre en œuvre tant que les valeurs qui leur confèrent leur légitimité n’ont pas été expliquées aux équipes… Comme l’explique Jean Giboudeaux, dans un contexte de transformation numérique qui nécessite une exécution rapide, la redéfinition des modèles de leadership ne peut que réussir si elle s’accompagne d’une transformation de la culture d’entreprise et de l’organisation elle-même.
Ainsi, tant chez Sanofi que chez Société Générale, la redéfinition du potentiel des salariés s’est accompagnée de nombreuses mini-révolutions : mise en œuvre de méthodes de travail collaboratives, valorisation de la prise de risque et du droit à l’échec, structuration de l’entreprise interdépendante unités… peu de personnes ou de se limiter au périmètre des professionnels des RH, nécessitent un défi collectif profond !
Comme le résume Valérie Migrenne, Responsable Global de la Gestion des Talents chez Société Générale, « le cœur de métier des cadres est aujourd’hui la transformation… à tous les niveaux ».
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