Une vérité rarement dite : la plupart des CODIR s’enlisent dans des débats qui n’ont rien de stratégique. Le quotidien prend toute la place, les tableaux de bord s’accumulent, et chaque réunion ressemble à une rediffusion de la précédente. Pourtant, les dirigeants réclament plus d’impact, plus de hauteur de vue, plus de décisions qui engagent vraiment l’entreprise.
Pourquoi revenir sur ce thème des décisions stratégiques, qui revient si souvent sur la table ? Simplement parce que j’accompagne de nombreux comités de direction, et tous me racontent la même histoire : on consacre l’essentiel de notre temps à des problèmes opérationnels, rarement à des sujets qui changent vraiment la donne. L’agenda se remplit de points de suivi, de reporting, de « bonnes pratiques à généraliser », tandis que le souffle stratégique s’essouffle. Bref, l’ennui guette, et le CODIR devient une réunion de routine.
Dernièrement, un dirigeant, appelons-le Lucnar, m’a demandé d’aider ses équipes dirigeantes à renverser la vapeur : passer de 90 % d’opérationnel pour seulement 10 % de stratégique, à un équilibre plus ambitieux, au moins 50/50. Le défi était lancé.
J’arrive donc, persuadé que la frontière entre décision stratégique et décision opérationnelle est limpide. Mais rapidement, je me prends les pieds dans le tapis.
Lui : « Qu’est-ce que vous entendez précisément par décision stratégique ? »
Moi, un peu sûr de moi : « C’est une décision qui ne relève pas de l’opérationnel, qui concerne le comité de direction. » Jolie pirouette, mais fondamentalement creuse. Dire qu’une décision est stratégique parce qu’elle est discutée en comité, c’est tourner en rond.
Lui : « D’accord, mais comment fait-on la différence, concrètement ? Qu’est-ce qui distingue vraiment un sujet stratégique d’un sujet opérationnel ? »
Moi, un brin gênée : « Disons que ça concerne l’entreprise dans son ensemble, pas seulement un service… »
Lui, malicieux : « Donc, organiser l’anniversaire de chaque salarié, c’est stratégique, puisque tout le monde est concerné ? »
Là, impossible d’esquiver. J’ai botté en touche, « Je vais clarifier tout ça dans ma proposition, ok ? », mais le doute s’est installé. Comment poser noir sur blanc les critères d’une réelle décision stratégique ? Ce que je pensais simple m’a soudain paru bien plus nébuleux.
J’ai donc replongé dans les ouvrages de management, scruté les analyses spécialisées. Rien de convaincant : trop de généralités, pas assez de substance. Alors, j’ai construit ma propre grille, concrète et applicable.
Les 4 facteurs à scruter pour distinguer une décision stratégique
Dans la pratique, plusieurs points permettent de faire le tri :
1. Portée à long terme
- Une décision stratégique engage la structure bien au-delà du prochain trimestre. Elle pèse sur le futur, parfois sur plusieurs années.
2. Facteur de transformation
- Elle amorce des changements structurants, dans l’organisation, les objectifs ou les ressources de l’entreprise.
- Ce type de décision implique forcément plus de risques et d’incertitudes que l’ordinaire opérationnel.
3. Effet transversal ou global
- L’enjeu déborde le cadre d’un service isolé : il touche l’ensemble ou la grande majorité des activités.
- Si la portée concerne seulement un service, le choix peut être délégué au responsable du domaine.
- Restez cependant vigilant : ce qui paraît local peut parfois ébranler tout l’équilibre collectif.
4. Dimension investissement
- Ce sont souvent des choix qui engagent des ressources conséquentes. Cela réclame de penser investissement, retour attendu, et donc de miser sur l’avenir.
Quand votre sujet remplit ces quatre conditions, c’est clairement une question stratégique. Sinon, il s’agit d’un sujet opérationnel, qui n’a pas sa place au centre des débats d’un CODIR.
L’exemple de la célébration des anniversaires d’employés le montre bien : même si tous sont concernés, il ne s’agit pas d’un levier décisif pour l’avenir de l’organisation.
Quelques repères supplémentaires pour affiner la nuance
Pour aller plus loin, d’autres éléments peuvent vous aider à trancher :
- Une décision opérationnelle s’appuie en grande partie sur des données internes : performance, qualité, délais. On cherche à optimiser ce qui tourne déjà.
- La décision stratégique, elle, regarde vers l’extérieur : opportunités du marché, signaux faibles de l’environnement, évolutions réglementaires ou techniques.
- L’approche prospective devient alors centrale. Il faut développer une sensibilité aux grandes tendances, qu’elles soient politiques, technologiques ou sociétales, sans oublier l’analyse des mutations des attentes clients.
Une fois cette méthode déployée auprès des équipes, la différence se fait vite sentir. Les réunions CODIR deviennent soudain plus denses, plus utiles. Les discussions s’éloignent des sujets à petit bras, pour cibler les vrais axes d’impact. Sur un cas concret : la gestion des non-conformités clients. Jadis, chaque incident accaparait la plénière ; aujourd’hui, seules les situations majeures sont remontées collectivement, le reste est traité dans des cercles plus restreints. Bilan ? Moins de pertes de temps et une capacité accrue à prendre des décisions qui pèsent.
Ne pas croire que ce changement va de soi. Certains responsables tiennent à défendre leur terrain, à présenter leur dossier coûte que coûte. L’exercice peut froisser, parfois heurter des ego. Néanmoins, une fois le cap franchi, le collectif y gagne : le manager QSE, par exemple, s’est fait à l’idée de condenser ses interventions pour ne garder que l’essentiel, en renonçant aux revues exhaustives.
Il reste des sujets hybrides, entre deux eaux : ni franchement stratégiques, ni purement opérationnels. Sur ceux-là, le CODIR garde la main, décide de les explorer en séance ou de déléguer le travail en toute clarté.
Au fond, la seule vraie question, c’est la capacité du collectif à faire des choix qui engagent et à sortir du brouhaha ambiant. Quand un comité de direction sait vraiment séparer le déterminant du détail, les projets n’avancent plus au hasard : ils s’inscrivent, enfin, dans une trajectoire claire.
